2020 年，肆虐全球的(de)新冠疫情，讓各行各業備受沖擊，汽車經銷行業也(yě)未能獨善其身，一些汽車經銷商因爲銷量驟然下(xià)滑甚至面臨破産。目前在歐洲市場(chǎng)，德國汽車制造商與零售商，正在集中探討(tǎo)傳統授權經銷商合作模式的(de)替代方案，汽車代理(lǐ)商模式作爲汽車制造商與零售商之間的(de)替代合作模式。而在大(dà)洋彼岸的(de)中國，汽車流通(tōng)渠道的(de)變革方向，也(yě)成爲經銷商最關心的(de)話(huà)題。一度擱置的(de)上汽奧迪項目近期重新啓動，上汽奧迪宣布将構建創新商業模式，圍繞消費者買車、用(yòng)車、養車等動态消費情境，構建線上線下(xià)相融合的(de)“實體電商生态體驗”，引發行業熱(rè)議(yì)。

汽車市場(chǎng)、消費理(lǐ)念的(de)變化(huà)，決定了(le)渠道标準也(yě)在變化(huà)，未來(lái)汽車市場(chǎng)需要什(shén)麽樣的(de)渠道？渠道格局是否不再是4S店(diàn)一枝獨秀而是多(duō)元并存？經銷商又該如何化(huà)危爲機，抓住機會？

♦流量運營、生态營銷與業務裂變

“未來(lái)的(de)汽車渠道一定是能滿足新時(shí)代消費者需求的(de)。”德勤中國汽車行業服務合夥人(rén)張旭東認爲，首先從汽車消費角度看，消費者對(duì)新車職能的(de)消費訴求從過去的(de)單一化(huà)逐步轉變爲多(duō)元化(huà)，并呈現“工具”及“玩具”兩大(dà)類的(de)職能訴求。

對(duì)于“工具”職能的(de)車型，消費者對(duì)于購(gòu)買體驗的(de)訴求更多(duō)是“标準化(huà)”及“方便快(kuài)捷”。對(duì)于“玩具類”職能的(de)車型，消費者對(duì)于購(gòu)買體驗的(de)訴求更多(duō)是“個(gè)性化(huà)”及“體驗化(huà)”。

因此，基于消費者理(lǐ)念和(hé)汽車市場(chǎng)的(de)新變化(huà)，未來(lái)汽車市場(chǎng)的(de)渠道也(yě)應适應這(zhè)種新情況而做(zuò)出改變，變革的(de)方向之一就是多(duō)元化(huà)：以類似B2C模式（如直銷模式等）來(lái)滿足消費者“标準化(huà)”及“方便快(kuài)捷”的(de)需求；而B2X2C(如傳統4S店(diàn)、代理(lǐ)制等)來(lái)滿足消費者“個(gè)性化(huà)”及“體驗化(huà)”的(de)訴求。

與此同時(shí)，從營銷旅程角度來(lái)看，消費者對(duì)車輛的(de)認知旅程經曆了(le)由短到長(cháng)的(de)變化(huà)過程。過去，由于信息咨詢的(de)匮乏，消費者無法提前獲取大(dà)量汽車信息，往往存在僅在買車的(de)決定作出後，才開始了(le)解汽車的(de)情況，認知旅程非常短、認知深度相對(duì)較淺。

目前，随著(zhe)信息爆炸和(hé)獲取信息渠道的(de)豐富，消費者往往在青少年階段就對(duì)車輛有或多(duō)或少的(de)了(le)解與關注，直至買車階段，大(dà)部分(fēn)消費者往往已有至少3~5年的(de)車輛認知時(shí)間，認知過程得(de)到了(le)極大(dà)的(de)延長(cháng)。可(kě)以預見，随著(zhe)科技信息的(de)進一步發展與豐富，未來(lái)消費者的(de)車輛認知旅程會越來(lái)越長(cháng)。

J.D.Power數字化(huà)用(yòng)戶體驗副總裁任紅豔舉了(le)一個(gè)例子，一位同事10歲的(de)女(nǚ)兒(ér)有一天突然說，“特斯拉這(zhè)款車不錯。”同事詫異于女(nǚ)兒(ér)怎麽會知道特斯拉，原來(lái)特斯拉植入了(le)吃(chī)雞遊戲，而同事女(nǚ)兒(ér)在遊戲中更換了(le)一套特斯拉的(de)皮膚。可(kě)見，一些汽車品牌在很早期就開始将品牌形象植入到用(yòng)戶腦(nǎo)海裏。因此，無論傳統4S店(diàn)模式，或新興的(de)B2C或B2B2C等渠道模式，均需要融入“流量運營”及“生态營銷、業務裂變”的(de)職能。

樂(yuè)車邦創始人(rén)兼CEO林(lín)金文對(duì)此深表認同。他(tā)補充，未來(lái)的(de)汽車流通(tōng)渠道需要線上和(hé)線下(xià)充分(fēn)融合，商品、服務、交易、評價都可(kě)以通(tōng)過線上進行，實現價格透明(míng)、售後透明(míng)、服務專業；同時(shí)也(yě)能夠智能化(huà)地解析客戶需求，及時(shí)給予個(gè)性化(huà)的(de)推薦或提醒，讓客戶享受超預期的(de)服務體驗。

♦未來(lái)渠道理(lǐ)性且多(duō)元

正如成都新元素汽車集團運營總經理(lǐ)鄧囿文所言，不同的(de)客戶群體喜好的(de)購(gòu)車方式并不相同，年輕人(rén)喜歡簡單、直接、方便，不會太多(duō)關注汽車本身的(de)功能，所以直銷模式或許更對(duì)他(tā)們的(de)胃口；而對(duì)于一些比較在意車輛技術指标功能的(de)客戶來(lái)講，可(kě)能更喜歡傳統4S店(diàn)模式，能對(duì)車輛有更深入的(de)了(le)解。針對(duì)不同客戶群體，汽車流通(tōng)的(de)渠道應該是不同的(de)。

張旭東對(duì)此表示贊同并分(fēn)析稱，未來(lái)的(de)汽車行業零售，消費者購(gòu)車旅程将從過去的(de)“潛客-試乘試駕-購(gòu)車”簡單模式發展爲更爲多(duō)元的(de)購(gòu)車旅程。如，消費者可(kě)能首先通(tōng)過品牌體驗中心購(gòu)買品牌文旅産品，成爲該品牌粉絲俱樂(yuè)部會員(yuán)；之後通(tōng)過俱樂(yuè)部會員(yuán)積分(fēn)所獲取的(de)移動出行優惠券，體驗該品牌生态的(de)共享出行服務，并基于良好的(de)共享出行體驗，成功轉化(huà)爲銷售潛客。

在未來(lái)全新的(de)多(duō)元化(huà)用(yòng)戶購(gòu)車過程中的(de)各個(gè)觸達，都可(kě)能産生銷售行爲。因此，基于某一觸點的(de)單一渠道模式，将很難支撐多(duō)元化(huà)的(de)銷售生态。根據國際咨詢公司調研數據，到2025年，中國汽車市場(chǎng)新車銷量渠道中傳統網絡（授權門店(diàn)）渠道占比将由目前的(de)88%下(xià)降到61%。“因此，格局将不再是傳統渠道一枝獨秀，而是多(duō)元渠道共生并存，未來(lái)的(de)零售将是跨渠道、以顧客爲中心的(de)新業态。”張旭東說。

林(lín)金文也(yě)持類似觀點，他(tā)認爲，未來(lái)10年4S店(diàn)仍會占主導地位。但随著(zhe)客戶需求和(hé)消費行爲的(de)改變，渠道格局會變得(de)多(duō)元化(huà)。事實上，一直強調直營模式的(de)蔚來(lái)，爲了(le)在更多(duō)城(chéng)市鋪開銷售網絡，已經在嘗試加盟商模式。

上海數策軟件股份有限公司合夥人(rén)兼智能營銷事業部總經理(lǐ)李紅明(míng)認爲，變化(huà)本質在于，消費者在不斷分(fēn)散，汽車流通(tōng)渠道也(yě)要随之不斷分(fēn)化(huà)。新零售的(de)概念講“人(rén)、貨、場(chǎng)”，以前是人(rén)找車，即客戶買車要先找到4S店(diàn)。而現在變成了(le)車和(hé)4S店(diàn)找人(rén)，也(yě)就是買方市場(chǎng)，人(rén)在哪裏，店(diàn)就要開到哪裏。

李紅明(míng)分(fēn)析稱，4S店(diàn)具有4個(gè)“S”的(de)功能。以造車新勢力小鵬汽車爲例，其也(yě)将經銷商體系的(de)功能定位爲4個(gè)“S”，即展示、服務、訂單和(hé)交車，這(zhè)四個(gè)功能可(kě)以任意組合成各種形式。有些門店(diàn)沒有展車但可(kě)以接收訂單，而下(xià)單後的(de)交車、辦理(lǐ)手續、售後服務，需由其他(tā)門店(diàn)提供，有些門店(diàn)具備多(duō)個(gè)功能，這(zhè)完全取決于當地消費者的(de)分(fēn)散程度和(hé)市場(chǎng)容量，每個(gè)區(qū)域多(duō)種形式的(de)渠道共存，就會形成一個(gè)生态體系。

所以，不論是直營模式、代理(lǐ)商模式還(hái)是傳統4S店(diàn)，未來(lái)都将在汽車流通(tōng)價值鏈的(de)不同位置扮演不同的(de)角色，并非誰取代誰、誰颠覆誰的(de)關系。“未來(lái)的(de)渠道一定是更加理(lǐ)性和(hé)多(duō)元的(de)，不會完全對(duì)立也(yě)不會相互革命，隻要各自承擔好自己的(de)使命，服務好各自的(de)客戶即可(kě)。”李紅明(míng)說。

♦先止血再變革

未來(lái)方向已明(míng)，關鍵看經銷商該如何應對(duì)，又如何化(huà)危爲機、抓住機會。鄧囿文直言，作爲汽車經銷商不能拒絕改變，不能談之色變，而是要積極地去擁抱變革，在做(zuò)好自身業務的(de)同時(shí)，多(duō)了(le)解新的(de)模式和(hé)方法，尋找新的(de)契機。這(zhè)樣，當變革到來(lái)的(de)時(shí)候，就可(kě)以直接融入了(le)。比如，在原4S店(diàn)可(kě)以銜接的(de)服務半徑之内，嘗試開設一些商超店(diàn)和(hé)社區(qū)店(diàn)。

李紅明(míng)認爲，在行業變革之時(shí)，誰能順應趨勢，誰就能抓住機會。4S店(diàn)生存的(de)核心在于手中擁有非常優質的(de)客戶資源。尤其是老牌經銷商，其最重要的(de)資産就是客戶。所以在渠道變革過程中，無論發生什(shén)麽變化(huà)，4S店(diàn)隻要能黏住客戶，就不懼将來(lái)。“4S店(diàn)可(kě)以和(hé)新的(de)渠道合作，也(yě)可(kě)以自己開辟新渠道，但本質一定是抓用(yòng)戶運營。”他(tā)說。

林(lín)金文指出，渠道的(de)核心是服務，提升服務效率和(hé)服務體驗是經銷商的(de)競争力體現。“當下(xià)經銷商的(de)當務之急就是加快(kuài)數字化(huà)轉型，盡快(kuài)利用(yòng)互聯網工具打通(tōng)線上和(hé)線下(xià)服務，與客戶保持緊密和(hé)有效的(de)溝通(tōng)，掌握客戶需求爲其提供更加透明(míng)、高(gāo)效、專業的(de)服務體驗。”

張旭東則建議(yì)采取先止血、再變革的(de)策略。所謂止血是通(tōng)過精益化(huà)運營，降低利潤流失、紮實經營水(shuǐ)平、提升風險應對(duì)能力。在對(duì)店(diàn)端DMS等交易數據和(hé)CRM/線索等客戶數據進行有效管理(lǐ)的(de)基礎上，通(tōng)過數據質量提升和(hé)數據資産的(de)積累，逐步構建銷售機會模型、消費者行爲模型、用(yòng)車行爲模型、社交行爲模型和(hé)客戶生命周期價值模型等分(fēn)析模型，形成數據驅動的(de)業務管理(lǐ)模式，找到業務利潤流失點與成本費用(yòng)優化(huà)點，爲店(diàn)端業務開展實現“開源節流”。所謂再變革則是通(tōng)過對(duì)現有業務的(de)梳理(lǐ)和(hé)未來(lái)新業務的(de)規劃，打造最佳客戶體驗，具體舉措例如：展廳活力化(huà)、服務社區(qū)化(huà)、基于私域流量的(de)用(yòng)戶運營能力提升、打造智慧營銷模式、提升全員(yuán)的(de)數字化(huà)管理(lǐ)及運營能力等。